在當前行業整體承壓的環境下，暖通經銷商作為直面終端市場的一線群體，正面臨著諸多挑戰與抉擇，這其中成本與投入問題尤為關鍵。在百大新風（福建）環境科技有限公司總經理陳沖看來，當下應明確自身發展定位，專注于內部“自我打磨”強化核心競爭力，以減少對外的過度依賴。同時積極尋求價值投資來構建全新經營體系，如此才能更好地實現成本與投入的優化平衡。為此，福州百大新風一方面不斷提升專業能力，持續進行自我優化；另一方面，積極構建專業化和平臺化業務體系，以應對市場挑戰，謀求長遠發展。

百大新風（福建）環境科技有限公司總經理 陳沖

　　優化資源管理，嚴控成本風險。“如今消費趨勢向兩端延伸，存量市場競爭加劇。這就導致部分原本定位中產階級，過于依賴品牌、時代紅利等外部資源的經銷商業務模式難以為繼，其成本壓力不斷上升。”陳沖說道，而正是洞察到了這一趨勢的不斷深化，百大新風在資源管理上及時進行了優化調整，通過壓縮低效崗位摒棄“人海戰術”，保障每個團隊成員能力的高水準，打造“精英化”服務團隊。在供應鏈端則多采取集中采購，以獲取價格優勢，同時精簡品類，聚焦于與核心供應商的合作，以此來進一步化解成本壓力。

　　精修“內功”，以專業能力踐行長期發展主義。在談及哪些是必要的剛性成本和投入時，陳沖毫不猶豫地表示：“為了實現長期發展，我們選擇打磨自身向更具韌性的高端市場開拓。”在這樣的指導理念下，福州百大在新業務的探索和能力建設需要上從不吝嗇，在高端系統解決方案設計、核心人才引進與培養、技術升級等方面持續投入資源支持，以強化公司專業化解決方案能力。當然想要更好的長期發展，同樣需要平衡投入成本。對此陳沖提到：“在投資未來的過程中時，不能抱有賭徒心態，不計成本盲目追逐熱點。”因此，百大新風采取了新舊業務平衡布局、漸進轉型的方式。這樣以舊業務利潤支撐新業務試錯，避免激進投入，以時間換空間，拉長轉型周期以降低風險。  

　　構筑平臺型經營體系，打造“強強聯合”渠道合作生態。在陳沖看來，未來的暖通行業不適宜單打獨斗，“在下游需求萎縮、資源愈發有限的情況下經銷商應向兩端轉型，大商平臺化，小商細分領域專精化，雙方展開合作形成優勢互補。”陳沖坦言。顯然，百大新風的升維方向正是成為將資源整合為優勢的平臺型服務商。實際上，陳沖也早就開始了一系列相關部署，例如通過供應鏈支持、解決方案輸出不斷強化百大新風的后端支持能力，吸納中小型經銷商作為前端銷售觸角。通過已有平臺化能力滲透四五線市場，與地方頭部優秀經銷商合作，輸出一線城市服務標準，獲取更多市場增量。積極參與異業聯盟，構建生態供應鏈以實現資源共享等。

　　不難發現，通過一系列經營優化管理與創新舉措，百大新風在陳沖的帶領下正積極探尋出一條破解成本與投入失衡困境的發展道路。可以預見，隨著這套經營戰略思路的持續深化與落實，福州百大新風必將迎來一個嶄新的發展階段。