“幾乎所有經銷商制定的戰略規劃，都是關于增長，但卻并不是每一種增長方式都對企業的發展有利。”這是福建金喜暖通科技發展有限公司總經理王長盛拋出的觀點。在他看來，經銷商能否實現長期主義的勝利，關鍵在于其增長方式。

福建金喜暖通科技發展有限公司 總經理 王長盛

　　尤其在當下的逆風局中，單靠降本熬過去，或是以偏離價值觀的戰略謀求增長，幾乎都是自取滅亡，能否有足夠的肌肉為長期穩健的發展奠定基礎，能否帶給客戶足夠且持續的“驚喜”，才是更多經銷商需要關注的重點。事實上，從選擇與更專業而非大流量的新風品牌——威特奇合作，到堅持打造服務的標準流程，關注每一個細節，這樣樸素的理念貫穿了2011年創立至如今的福建金喜暖通科技發展有限公司成長壯大每一步的底層邏輯。

　　以專業鑄實力，構建“令人驚喜”的用戶體驗

　　專業，聽起來似乎又是一個老生常談的話題，但王長盛卻并不如此以為，“相比如今更多經銷商追求變化、擁抱變化，我們卻希望能堅守好‘不變’，‘不變’才是真正能給用戶創造‘驚喜’的基石，所以對于新風亦或是如今的暖通空調行業而言，最終還是要回歸到專業性上。”基于此，擺在王長盛面前的課題就變成了：“如何攜手威特奇，將人人都在宣稱的專業，塑造成自身獨樹一幟的差異化。”

　　“對于經銷商而言，客觀環境難以改變，市場的發展走勢以及消費需求的更迭變化或許也很難評估和判斷，但我們始終堅信‘專注度越強的企業，生命力越持久’而非‘經營范圍越廣的企業，生命力越持久’，這也是我們之所以選擇威特奇合作的重要原因，同時我們也更注重自身‘深度’的探索，而非一味求‘廣’。”事實上，福建金喜從2011年開始就聚焦于室內環境問題的攻克，將客戶群體定義為對生活品質有一定要求的用戶，包含別墅、平層及小戶型的單身公寓或學區房。

　　在此基礎上，如何將新風系統在千變萬化的終端市場落地是一個宏大的命題。以福建金喜為例，首先會在消費者心中建立其對于新風系統的認知以及價值理念；其次，根據每個用戶施工現場的實際情況，充分考慮不同用戶，或是特殊的吊頂空間，或是不同的功能性需求等等，因地制宜地定制方案；最后，涉及現場放樣、安裝施工、流程規范、工地驗收、售后服務、品質管控等一系列的環節均有項目經理跟蹤把控，確保最終使用體驗。

　　可以說，對于新風系統的設計和實際落地環節，福建金喜專研到了極致。這一點，同樣也是其選擇同路人的標準。相較于其他經銷商更熱衷選擇流量型品牌，王長盛卻對有專業沉淀的品牌情有獨鐘。“以威特奇為例，盡管其品牌拉力相對較弱，但對于我們而言，卻更看重其從1954年積淀至今70余年的精耕細作，甚至即便如今也保持著相當比例的設備進口，應用案例也極其廣泛。值得一提的是，在中國市場耕作的十余年間，其始終堅持以意大利人管理企業的運營和發展，并不追求量的野蠻增長，也不跟隨市場熱點‘隨波逐流’地迭代產品，甚至不愿意為了更高的‘效率’貼牌生產，而是始終保持自己的步調和堅持，慢即是快，這樣不僅能更好的保留威特奇的品牌調性和企業特色，同時也能將其經營理念更好地貫徹落地。”不難發現，如此理念與王長盛對于福建金喜的定位不謀而合，能攜手十年發展至今，自然也是水到渠成的結果。

　　為服務創價值，讓經營結果更有“驚喜”

　　“新風以及暖通系統的使用都有生命周期，而且需要經銷商投入一定的人力、財力和精力維護，否則就是‘雞肋’產品，客戶用不出效果，而經銷商甚至品牌方的口碑節節敗落。”王長盛強調道。立足于此，王長盛始終將福建金喜定位于“服務商”的角色，并通過一系列標準流程的打造，將服務的每一個細節做到極致，塑造“驚喜”體驗感。

　　“即便行業發展到如今，仍舊有非常多經銷商沒有培養自己的施工安裝，乃至售后團隊，這點不僅威特奇不允許，我們自己也很難茍同。如果沒有足夠支撐的后端團隊，而前端銷售又在為了銷售而銷售，如此‘腫瘤式增長’，最后可以預期的結果一定是自取滅亡。”王長盛如是強調道。正如其所言，新風和暖通空調系統是通過隱蔽系統解決用戶的居家健康問題，所以持續穩定的保障必不可少，而這就要求“服務商”不僅需要具備服務的能力，同樣也要保障響應的效率。

　　在用戶數量尚不飽和的時候，福建金喜尚能以點對點或點對多的形式，每半年為用戶提供一次維護和保養，但當數量到達一定基數時，就需要服務工具的介入以提高效率了。為此，福建金喜建設了專門的小程序，一方面有效降低客服人員的時間精力成本，同時有效簡化了用戶的溝通和耗材采購的周期及流程，保障及時性，也兼顧到不同用戶間的公平性。

　　時至今日，在威特奇的支撐下，福建金喜的服務體系已然迭代過三次。最初福建金喜采用的同樣是外包團隊，不過只選擇長期合作配合的團隊合作，這種方式需要投入大量的監理以及精力監督，才能保障施工的效果，但后續的維護保養和售后工作卻難以落地；而后，其吸納并培養了部分安裝團隊，為其提供正常員工的基礎工資、獎金、餐補、社保、住房津貼等等，如此能保證團隊的穩固性，保證施工質量，但效率卻不如往昔，且無足夠的上升空間，也容易造成人員的流失；而最后一次迭代，福建金喜則將安裝團隊按照能力和效率分檔，工資水平也同樣以此區隔，并為其打通了向項目經理躍升的職業發展通道，最終實現了保證施工效果的同時，提升團隊的效率、積極性和穩定性。

　　“我們如今施工團隊的架構肯定也不是最完美的，我認為的理想狀態是未來能夠把施工過程中的每個環節都拆分成標準化和流程化的操作，以‘流水線’或‘計件’的方式，讓更多經驗較淺的安裝人員能夠參與進來。這樣能將服務體系分為標準服務和深度定制服務，能更好的打造獨屬于我們的服務標簽。”王長盛如是道，“當然，以上種種均建立在我們對于施工過程中的每個環節、每道工序都了如指掌的基礎之上，否則只會適得其反。”

　　《大學》中有一句話“知止而后能定”，其中的“知止”說的就是知道什么能做，什么不能做，應該做到什么程度。對于王長盛而言，專注新風及暖通空調系統，并未擁抱全品類，或許是“慢”；數十年如一日與固定的品牌保持長久且更具粘性的合作，或許是“慢”；拒絕過度增長，扎根專業、服務和團隊的錘煉，或許是“慢”；但誰說在方向清晰、目標明確，道路正確的前提下精耕細作、日日精進，更時常回觀、修正完善，又不是一種“快”呢？“快”則捷徑，“慢”則坦途。在湍流中保持平穩地前行，以“肌肉型”增長抵御寒冬，或才是王長盛在福建市場穩健上行的發展“秘籍”。