在第6屆宅配機電產(chǎn)業(yè)營銷管理演說大會上，天津全季舒適家科技有限公司總經(jīng)理劉金冶一席自己被“罷免”的故事，讓人印象深刻、記憶猶新。

天津全季舒適家科技有限公司總經(jīng)理 劉金冶
 

　　作為行業(yè)里為數(shù)不多僅僅只有零售業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商，從2014年的2家店到2022年的15家店；從中央空調(diào)品類延展至新風(fēng)、凈水、全空氣、高端家電、智能等全品類；從1千萬發(fā)展至近1億的年銷售規(guī)模，從3人的核心團隊擴充至上百人，做出如此耀眼成績的總經(jīng)理，為什么還會被罷免呢？

 

　　回顧劉金冶的整個創(chuàng)業(yè)歷程，他曾自嘲道自己并不具備太多話題和故事性，因為全季舒適家從設(shè)立至今的發(fā)展幾乎都是穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)，順風(fēng)順?biāo)５聦嵣希瑒⒔鹨苯?jīng)歷過的挑戰(zhàn)只多不少，產(chǎn)品體系擴充、組織架構(gòu)搭建、經(jīng)營方向的洞察、一定規(guī)模后顯露的弊端等等，只不過所有的問題，都靜悄悄地被化解，消弭于無形。此次“罷免”也不例外，雖然只有短短“10天”，但帶給其的反思和陣痛卻是持久的。“我逐漸意識到公司的規(guī)模大不代表健康，作為平臺，有持續(xù)的分紅才能聚攏人心；而作為總經(jīng)理，則需要尋求新的增長突破，對業(yè)務(wù)有更深的思考，既要著眼長遠，也要腳踏實地關(guān)注經(jīng)營的基本盤。否則打敗你的，恰恰有可能是你既往的優(yōu)勢。”

 

　　只篩選 不改變

　　在劉金冶對全季舒適家發(fā)展歷程的描述中，團隊的占比極高，他始終堅持人和團隊才是最具價值的核心競爭力，并在公司逐步成長發(fā)展的過程中，塑造出了頗具自身屬性的人才留用和晉升標(biāo)準(zhǔn)——只篩選，不改變。“人是由過去的環(huán)境和經(jīng)歷造就的，我們能做的，只是把合適的人從人群中篩選出來，而不是把不合適的人教育好、培養(yǎng)好。每個人的發(fā)展時區(qū)和接受的考驗不同，對事物的看法也不一樣，同頻非常重要。”

　　創(chuàng)業(yè)初期，全季舒適家的三位核心創(chuàng)始人就在磨合和業(yè)務(wù)落地過程中，根據(jù)自身優(yōu)勢及擅長的領(lǐng)域做出了不同的分工，對現(xiàn)場更為專業(yè)的，就著力發(fā)展安裝施工的工藝打造；執(zhí)行力較強的，就側(cè)重于將業(yè)務(wù)和推廣切實落地；而對差異化的競爭力和優(yōu)勢更有洞察的，則聚焦于戰(zhàn)略方向的把關(guān)和制定。除此之外，全季舒適家還在初期通過校招招募了10名應(yīng)屆畢業(yè)生，奠定了初始團隊和初期的組織架構(gòu)之后，業(yè)務(wù)的流轉(zhuǎn)自然水到渠成。值得一提的是，以上種種也幾乎奠定了全季舒適家日后的人才篩選范疇和基準(zhǔn)，不僅在多年間堅持以校招的方式吸納補充人才，同時也格外注重平臺與人的適配性，以及“合適的人是否放在合適的位置上”。

 

　　“事實上，在我們創(chuàng)業(yè)的2014年，當(dāng)時天津的經(jīng)銷商幾乎沒有組建團隊的意識，但做零售必然是離不開人的，只有足夠數(shù)量的人才能逐漸將市場鋪開。所以我們尤為重視對人才的篩選，在目前我們的人才錄用標(biāo)準(zhǔn)中，初篩是第一步，第二步就是短期內(nèi)確定其是否符合標(biāo)準(zhǔn)。我們銷售的試用期只有一個月，過程中會提供必要的培訓(xùn)和資源，這個過程中是否合適很容易鑒別。”劉金冶補充道，“至于能否留得下相關(guān)的人才，考驗的其實就是作為公司的我們，能夠給出多大的平臺和薪資了。我們盡力把產(chǎn)品、服務(wù)、后勤等需求都提供到位，為團隊成員提供健康的土壤，只要他是顆好的種子就能茁壯成長。”

　　當(dāng)然，只篩選不改變，并不意味這全季舒適家不會給團隊成員提供相應(yīng)的培訓(xùn)和專業(yè)支持，相反，其對于團隊能力的提升培訓(xùn)通道是多維度、全方位的。以銷售崗位為例，每季度全季舒適家都會給銷售團隊做認(rèn)證考核，必須要完成業(yè)績和能力的雙認(rèn)證，才算合格。以此倒逼團隊的綜合實力提升。聚焦到能力認(rèn)證上，每個階段考核的維度都不一樣，從個人形象管理、門店管理，到產(chǎn)品知識、銷售技巧等等不一而足。劉金冶強調(diào)，“真正有能力的人，在被認(rèn)證完之后，會認(rèn)為這也是對他自己的提高，因為會與其薪資和未來的發(fā)展方向掛鉤。以最簡單的著正裝上班的要求為例，銷售能從正式的著裝中感受到自己氣場的變化，以及客戶的不同反饋。”

 

　　時至今日，全季舒適家已經(jīng)形成了相當(dāng)齊全的組織架構(gòu)，不僅涵蓋了工程部、銷售部、施工部、人事部等，甚至還設(shè)立了廚電、全空氣、智能等品類事業(yè)部，每個部門都有獨立的負(fù)責(zé)人和組織架構(gòu)設(shè)置，為未來優(yōu)秀的人留平臺和機會。“團隊其實才是全季舒適家最獨特的差異化競爭優(yōu)勢之一，每個成員身上都有鮮明的‘全季舒適家’的特征和標(biāo)簽。這也是我們一直所堅持的，需要把內(nèi)部結(jié)構(gòu)和生意邏輯深挖、理順、持續(xù)深化，才能聚集更多優(yōu)秀的人留在這個平臺上。”

 

　　重承諾 輕利弊

　　作為為數(shù)不多能讓海亮銅管打上“全季舒適家”標(biāo)簽的經(jīng)銷商，作為行業(yè)中率先以經(jīng)銷商身份提出5年和10年質(zhì)保的經(jīng)銷商，作為從創(chuàng)業(yè)之初就將安裝服務(wù)作為自身核心競爭力的經(jīng)銷商，作為能夠承諾百分百賠付、重視“性價比”的經(jīng)銷商，全季舒適家的每個決定似乎都“并不明智”，直接反映在售后服務(wù)業(yè)務(wù)的盈利情況上，虧損幾乎是常態(tài)。而這恰恰是其“重承諾，輕利弊”的直接表現(xiàn)。

　　“公司起步之初，我們就確定了以安裝服務(wù)為核心競爭力的策略。當(dāng)時聽說南方的安裝、施工工藝，乃至于服務(wù)都發(fā)展的更為成熟，所以每天下班之后就是在網(wǎng)上檢索，別人做的好的地方是怎么做的，我們有那些可以學(xué)習(xí)的地方，甚至通過實際到店、到工地的游學(xué)走訪，不斷完善精進自身的安裝服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。”提及當(dāng)初的奮斗史，劉金冶笑言道。

　　目前，全季舒適家的安裝是由“外包安裝”配合“自建團隊”的方式推進。對于劉金冶而言，這兩種模式各有利弊，自建團隊的效率和溝通能力在一定程度上都略遜于外包團隊，但一方面其需要樹立全季舒適家的施工安裝標(biāo)準(zhǔn)，也不排除以后對外輸出的可能性；另一方面，全季舒適家也需要將市場的主動權(quán)掌握在自己手中。而同步啟用外包團隊，其實也有劉金冶自己的考慮，一方面其可以選用市場上最好的安裝團隊，全季舒適家也不吝嗇最高的安裝費用；另一方面，通過外包團隊也可以學(xué)習(xí)到很多優(yōu)秀的管理和效率提升的方式，帶動了其內(nèi)部安裝標(biāo)準(zhǔn)和施工規(guī)范的提升。當(dāng)然，與之對等的是，外包團隊也需要承諾只為全季舒適家提供服務(wù)，保證排他性和唯一性。

 

　　建立在如此安裝要求和標(biāo)準(zhǔn)之上，全季舒適家自然有足夠的底氣為客戶承諾5年或是10年質(zhì)保。“當(dāng)然，我們只會為優(yōu)質(zhì)的客戶或是愿意付出溢價的客戶提供10年質(zhì)保，涵蓋產(chǎn)品及安裝部分。一旦用戶在使用過程中出現(xiàn)任何問題，我們都需要賠付，并且需要以更換或者更新的方式解決維護好。只要客戶真的占理，那我們一定會交付出其滿意的結(jié)果，所以這也是我們售后虧損的直接原因。公司之前也曾發(fā)生過因為設(shè)計師中間收取了合同款，但沒有給我們，客戶也清楚其中緣由的事件，即便如此全季舒適家照舊選擇發(fā)貨和如期安裝，因為我們認(rèn)可這其中確實有全季舒適家對于合同管理上的疏漏：并沒有標(biāo)注‘全季舒適家是唯一收款方’的條例，所以我們愿意為之買單。”劉金冶說道。

 

　　不難發(fā)現(xiàn)，從安裝到服務(wù)，從承諾到兌付，全季舒適家都在以“極高的道德標(biāo)準(zhǔn)”自我要求。其將“客戶”分為兩端，一端是終端消費者，另一端則是以設(shè)計師為代表的渠道客戶，從上述的具體案例中，亦可以體會到全季舒適家對于這兩端客戶的滿意度追求幾乎是百分百，只要是承諾過的事情，無論是過失還是疏忽，都會兌付。“所以我們常常說全季舒適家的性價比極高，雖然整體產(chǎn)品體系的銷售價格幾乎是天津市場最高，但與之匹配的產(chǎn)品、安裝、服務(wù)等等也絕對是當(dāng)?shù)厥袌龅捻斉洹?rdquo;

 

　　敢嘗試 勇破圈

　　事實上，在天津的暖通圈，甚至全國的暖通空調(diào)市場中，全季舒適家都是“獨一份”。無論是2014年創(chuàng)業(yè)之初，就敢于鋪設(shè)天津最大的200余平的展廳，并在其中以實機展示；還是從初始團隊開始，就以校招的方式組建人才，并堅持近十年；亦或是截止2022年之前，都以純零售業(yè)務(wù)為主，并取得了9300萬的年銷售業(yè)績等等，無一不體現(xiàn)出劉金冶及其帶領(lǐng)的全季舒適家團隊的“敢”和“勇”。

　　“其實就是初生牛犢不怕虎。我們的初創(chuàng)團隊是科班出身的三個同學(xué)，最初開始做銷售的時候幾乎就是憑借著自己的一腔熱血和自以為的‘專業(yè)’打開了局面。此后基于整體市場的高速發(fā)展，這么多品牌的相互支撐下，最終取得了如今的成果。”但市場是動態(tài)變化的，企業(yè)的經(jīng)營管理同樣也并不能墨守成規(guī)，劉金冶補充道，“下一階段，行業(yè)的發(fā)展勢必要更趨于理性，我們也需要向管理要效益、向品類擴充要增長。”

 

　　以全季舒適家為例，聚焦于其消費群體的圈層，目前在零售版圖涉獵的品類涵蓋了高端家電、全空氣、智能，同時也在引進別墅電梯等品類，產(chǎn)品線覆蓋豪宅所需的品類、服務(wù)及品牌。“在后疫情時代，全季舒適家最大的變化就是在投入的時候，會更慎重地權(quán)衡市場前景、盈利能力、自身精力等多種維度。所以選擇擴充的第二曲線時，一方面要結(jié)合讓生活更有品質(zhì)的經(jīng)營理念，做相關(guān)多元化的橫向擴充；一方面也需要綜合考慮更有效率和利潤的品類。在新品類上，我們或許會堅持原有的眼光、膽量和魄力去開拓，但現(xiàn)有業(yè)務(wù)可能會更青睞于以財務(wù)的角度思考和權(quán)衡，綜合來看將公司經(jīng)營的更有質(zhì)量。”

 

　　不僅如此，對于工程版圖的涉獵，也成為了其下一步重點謀劃的戰(zhàn)略。此前之所以堅持零售，一方面是因為在劉金冶及其核心決策人的判斷下，團隊的能力還不足以適配在工程市場中的邁步和發(fā)展，另一方面人員、組織架構(gòu)，乃至團隊精力等也無暇顧及更多的業(yè)務(wù)版圖。而如今，當(dāng)以上準(zhǔn)備都已然充足之際，尤其是在零售領(lǐng)域積累了如此數(shù)量和質(zhì)量并重的客戶源之后，向工程市場的延伸和轉(zhuǎn)化自然也順理成章。

 

　　“未來市場的發(fā)展一定是大而全，所以我們沒有給自己設(shè)置太多的限制，一定要去做家電或者家居建材領(lǐng)域。把客戶服務(wù)好，讓員工開心，反而是我們最大的方向。因為業(yè)務(wù)版圖或許會隨著市場的變化而調(diào)整，但這兩點做好，企業(yè)發(fā)展的根基就不會動搖。我們或許走了些彎路才最終形成這樣的理念，但全季舒適家一直在持續(xù)調(diào)整，以相對系統(tǒng)化的理念和邏輯經(jīng)營公司。”劉金冶強調(diào)道。

　　“只要跑得足夠久，所有雨都是陣雨”。作為八零后的創(chuàng)業(yè)者，熱愛投資的劉金冶對自己的評價是一個“超長線的投資者”，而這點具體反應(yīng)在對于公司的經(jīng)營上，除了目標(biāo)堅定、方向明確之外，更多的則是讓其更善于關(guān)注財務(wù)以及長期的投入產(chǎn)出比。成體系且具備上升通道的組織架構(gòu)，性價比高且重信守諾的服務(wù)能力，著眼長期且敢闖敢拼的經(jīng)營理念，甚至于具體到健康穩(wěn)定的公司文化，低成本高效率的溝通，甚至是積極正向的情緒管理等等，都是這種性格的優(yōu)勢化具象，也成就了全季舒適家如今的牢固根基。