但即便如此，相較于2019年，2020年的湖南宏建技術發展有限公司取得了同比20%的增幅成績。與此同時，庫存同比持平，維持在200-300萬左右，甚至在年末沖業績壓庫存之際，略有下降。當然，這與其工程和零售占比1：9的業務構成不無關系。

　　

　　“對于疫后中央空調市場的變化，我與業內同仁有些不同的意見。我認為疫情真正沖擊到的是傳統的行業，包括低端市場，而真正的高端市場以及高端用戶，其實并未受到波及。這點反應在中央空調以及建材市場上就是部分別墅項目或許出現了一定量的停工，但真正高端的別墅市場并未因此降低裝修標準，甚至更為重視健康產品的配置。所以在第一季度的時候，因為停工我們的庫存積壓同比確實是要高一些，但二三四季度，流轉率立馬就得到了提升。” 湖南宏建技術發展有限公司總經理王文宏強調道。對于湖南宏建而言，高流轉率正是在現今華中新一線市場捉對廝殺的競爭泥沼中脫穎而出的秘訣之一，而實現如此高流轉率的方式，正是湖南宏建從“人管”到“制管”的經營思路升級。

　　

　　以工程項目為主的湖南宏建發展至今已然擁有接近200人的團隊，如何管好這樣一個龐大的團隊，更好地提高人效，在市場無序競爭中良性“自救”，成為其工作日程上刻不容緩的一步。而“化整為零”的建設直營店，結合各個區域市場特征協助渠道商開展工作，就是湖南宏建從“人管”到“制管”布局中最重要的“兩步棋”。“化整為零”的直營店建設方式，就是由湖南宏建投資建設，并安排職業經理人管理運營，并落地總部的渠道政策和思路的方式，職業經理人僅在財務上需與總公司按月結算。而在區域管理上，湖南宏建也在20年的積累和摸索中找到了適合自身經營的經驗，建立了完整健全的制度輔助管理，在全局統籌規劃的同時，結合各個區域市場的典型特征進行渠道商的目標規劃和實踐落地。

　　

　　“在華中市場，無論是武漢，還是長沙其實目前兩聯供市場都還沒有形成一個統一的標準。當然，放眼江浙滬，盡管工藝更為成熟和多樣，但目前也只是百花爭鳴的階段，并沒有最終形成一致的認知和標準。我相信經過幾年市場的優勝劣汰、沉淀和定性，等到兩聯供系統能像氟機一樣標準化、規范化、簡單化的安裝之后，未來兩聯供市場的發展會逐步明朗。而這需要的可能是行業里所有廠商的共同努力。”王文宏強調道，“與此同時，目前在長沙區域，消費者對于采暖產品的消費意愿和需求是明確的，如何能夠打消消費者疑慮，更好的引導選擇，也同樣是我們正在考慮的部分，未來或將是我們湖南宏建逐步向經銷商賦能的部分。”