湖南宏建技術發展有限公司總經理王文宏表示：“其實中央空調行業是比較難的，這個行業畢竟有一定的技術含量，要學的東西很多，并不是知道產品的價格、知道產品的賣點就可以，前期學習的東西比較多。所以行業中經銷商的人員的調整和變化是很頻繁的。”他表示，暖通行業不僅僅要求從業者掌握空調的知識，隨著市場的發展，新風、凈水、地暖等所有的東西都需要了解。對于新人來說，接受程度或能力有限，他們會認為行業的進入門檻相對較高，導致大浪淘沙之后淘汰眾多。但真正經過了這一階段之后，會發現其實行業的門檻是比較低的。對于經驗豐富的人，自己有了一定的能力之后可能就會選擇自己單干。

　　

　　但王文宏同樣也表示，在這樣的情況中，能夠經營的長久的并不多。他指出，其實中央空調行業雖然門檻比較低，但是從前期的銷售、帶團隊、運營，到后期的安裝、服務、售后等等一系列都是不可或缺的，經銷商要能夠把所有的問題解決。湖南晟銘祥寧樓宇成套設備有限公司總經理金燦也表示，實際上市場的趨勢就是規模大的經銷商會越來越有專業優勢，新的經銷商如果平臺搭建的不好的話，就很難持久，從長遠來看是沒市場的，最后人才回流的可能性也比較大。

　　

　　

　　經銷商人才流失是一個普遍存在的問題，市場中，業務人員的流動性非常大。針對于目前經銷商面臨的人才流失問題，江蘇匯芝捷機電設備有限公司總經理陳志強一針見血的指出：經銷商經營利潤的下滑，可支配收入少，是人才流失的根本所在。

　　

　　煜維智業和i傳媒聯合編制的《經銷商運營管理指導手冊》中指出，企業長治久安的根據必然是盈利，而盈利的兩個核心即為“開源”和“節流”。“開源”是企業向外求的過程，包括客源的開拓，產品的開拓，市場的開拓和銷量的開拓；而“節流”是指企業向內求的過程，包括內部組織優化，即良性的人力資源架構和高效的人員效益，精細化的業務過程管理，以及健康的財務資源管理。而這些，都需要企業站在長期發展戰略的高度，把握方向。

　　

　　在競爭越來越激烈的市場中，經銷商利潤不可避免地下滑，導致了在經營的各個環節的收益下滑。陳志強表示，經銷商可支配收入的減少，是留不住人的，因而經銷商迫切的需要打開市場，尋求新的利潤增長點。只有強大自己，加強企業的盈利能力、抗風險能力，完善公司收入體系，才能建立完善的經營體系。

　　

　　武漢德眾舒適家總經理姜龍也表示，在現在殘酷的市場競爭環境中，價格比較低、利潤比較薄，那么對于經銷商來說，一個非常重要的命題就是怎樣去留住人。“人才是公司后期發展的基礎，在利潤很低的情況下，我們還是給銷售多一點。不管利潤有多低，銷售的錢不能苛刻，我們的薪酬要比同行高30%左右。目前市場上，經銷商近年來的人員流失非常嚴重，因為現在簽約變難了，公司利潤越來越少。但其實每個人追求的是進步，最終薪酬越來越少會有心理落差，所以不管怎么樣，員工的薪酬我們只能漲不能減。”

　　

　　

　　當然，有了良性、穩定的盈利能力，也要有科學的人才培養體系、合理的收入體系，才能形成穩定的人才梯隊。可以看到，市場中也不乏將人力資源管理做到優秀的經銷商。湖南宏建技術發展有限公司總經理王文宏認為，盈利模式、利益分配和管理制度的完善，是維持團隊穩定的重點。

　　

　　長沙湘琪中央空調銷售有限公司執行董事李斌表示，長沙湘琪團隊的穩定源自優于別人的管理體系。“在這個行業，特別是業務人員的流動性非常大，為了留住人，必須在成本上進行投入。在方案提成、薪資水平、待遇水平、福利標準等方面，相對來說我會投入比較高。我對業務員沒有傳統的三個月升級制度，我給他們定的標準是至少半年的試用期，長沙湘琪很多業務5個月才出單，半年以上的都有。因為每個人的領悟能力不一樣，我只要發現他有潛力，都會留住手把手教，實現他的價值。”李斌介紹道。湖南辰遠空調工程有限公司梁宇彬也表示，湖南辰遠的團隊比較穩定，每一個員工進入公司就會多培養、多幫助、多給機會，給他們足夠的成長空間，能夠學到東西，也能夠成長。

　　

　　勞動收獲與勞動報酬基本成正比，才能持續的發展。長沙銘宇機電設備有限公司羅建表示，團隊穩定，一看公司制度，二看工資結構。從員工的角度，一方面要讓他的能力得到提升，另一方面要能夠得到相應的報酬。羅建說道：“首先我們本著一個目的：每個員工到我們這里其實就是代表一個家庭，他需要養活自己的家，那么我們的工資制度必須要合理。在我看來，就是只要在努力工作的情況下，就能夠養得起家。從我們服務的角度，一方面要為客戶著想，另一方面要為部門成員著想，我們能夠解決員工的問題，他才有時間一心一意的跟我們干活。從切身的體驗出發，企業的責任首先要解決員工的問題，這是一個基本的社會責任。”

　　

　　術業有專攻，經銷商企業的人員分配也是基于服務公司、服務客戶而建立的，滿足公司對于服務的負荷需求。湖北快格筑工實業有限公司程菲表示，首先經銷商架構的建立一定要科學，企業架構的設立一定是基于服務對象的需求，對客戶需求的內容進行分析、分類。對于批發商來說，湖北快格對于客戶需求分析的分項有物流、營銷、培訓等等，在各分項的工作量上，來制定整個企業的組織架構以及人員架構。

　　

　　“對于人才不能盲目的使用‘人海戰術’，所以我們公司的人員首先一定要功能齊全，然后再滿足我們服務負荷的需求。所以我們制定的架構，也是隨著服務經銷商數量的增加以及營銷規模的增加，在價格不變的情況下，提高單個架構中服務人員的數量。”

　　

　　程菲進一步解釋道：“首先不是說我要將人才架構做成什么樣，而是基于我們的需要、需求，帶有一定的前瞻性，來做好人才的部署。因為我們最終的目的，還是滿足經銷商各種各樣的服務。以此為導向，來設計我們企業的架構，人盡其用。”

　　

　　對于人才的要求，湖北快格以專業和服務意識為衡量標準。“員工在企業中，不僅代表了企業，還代表著未來這個品牌的服務能力，因此專業是必須的能力，我們也需要在專業方面進行把關。所以我們在市場中吸引人才的時候，一定會有標準。在服務意識和服務理念上，員工自身對服務的理念、對服務的看法應該要能夠和公司進行比較好的融合，并對于公司的服務有著基礎的認同。在這樣的前提下，我們了解其未來的經濟理念以及價值觀，通過員工本身的行業專業能力，公司進行業務線條的培訓，然后按照公司各個分項內目標的要求達成以后，才能夠進行服務性的工作。”

　　

　　不管是人才的流失，還是人才的培養，都是需要經銷商在出于對公司經營的各分項、服務客戶需要的基礎上，進行充分的考量和部署。在羅建看來，經銷商可以客觀地看待人才流失的問題。“我們首先要尊重選擇權，認真的去面對我們的每個員工。有時候我們會很注重自己在市場的服務形象，但是我們卻沒有注重給公司進行服務的每一個人。肥沃的土地，肯定是會長草的；寸草不生的地方，肯定是很貧瘠的。無論從企業的資金投入、情感投入，還是對員工的關懷度，都應該提高意識。如果企業做任何事情都是以經濟為指標是走不遠的，一個公司創業者的胸懷與眼光很重要。培養和提升自己的員工，這也是一個企業的社會責任。”