在飛速開往目的地的火車上，寫下了這幾句不太成熟的四言。想了想，我還是把它放在了文章的開頭。這種興奮感一如當時我對這次拜訪的期待，可能會讓諸位見笑，但你們一定知道我想表達什么，至少也應該知道了本期的主人公是誰。

　　

　　五年之約

 

　　這是一次被擱置了5年的拜訪，碰巧又是一季盛夏。

　　

　　2015年和2016年交接之際，《暖通空調資訊》的商圈板塊制定了全新改版的系統規劃，“大商”欄目就作為其中的亮點板塊，正式提出了要更深入地走進市場一線，并與各區域市場各品牌的杰出經銷商代表面對面，分享他們的生意和生活的欄目藍圖。

　　

　　“大品牌”、“經營規模大的經銷商”、“具有代表性”、“在當地甚至全國有影響力”等等都是為了篩選而設立的標簽，頭腦風暴的白板上寫滿了來自全國范圍內熟悉的、不熟悉的公司名。當被時間、地點、人物等因素多次篩選后，留在黑板上的公司名就只剩下江浙滬區域經銷商的名字，江蘇依斯特制冷有限公司就是其中之一。

　　

　　就像行業里的人沒有人不知道大金這個品牌一樣，行業里也很少有人不知道依斯特的名號，無論是不是大金體系內的經銷商。作為行業記錄者和觀察者的《暖通空調資訊》，作為一檔堅持記錄市場一線聲音的商圈欄目，甚至是作為一名入行不久的我來說，依斯特這三個字帶來的“誘惑”實在太足。

江蘇依斯特制冷有限公司 董事長 王傳良

　　

　　“不好意思，我出差了，要不我們再約時間？”接通電話的王傳良這樣說道。

　　

　　這算不上是意料之外的結果，但卻真實地放大著這份誘惑，讓我持續期待著這一句“再約時間”。只不過，令我沒有意料到的是，這份期待竟發酵了五年。時間一定是積累和成長的過程，一如大商欄目在這五年的歲月里更加成熟，一如這份期待仍牢牢種在我的心里等待發芽的那一刻。當這次拜訪在大金的促成下最終實現，依斯特不僅成為了2020年商圈線下拜訪的第一家公司，我更像是接過了自己傳遞五年的接力棒，去重新找回這篇故事。

　　

　　起點 ，1994

 

　　對于大金，對于王傳良，對于依斯特，1994年都是關鍵的一個時間節點，也同樣是三者建立起紐帶的起點。站在26年后的今天，這三者都成為了中國暖通空調產業市場中不可或缺的一段記憶。

　　

　　那一年，基本上水機一統天下，大金進入了陌生的中國市場；那一年，江蘇依斯特的前身南京依斯特成立，隨即牽手了同樣是市場新人的大金；還是在那一年，剛剛從東南大學畢業一年多的王傳良，跳出了穩定的國企工作，闖進了暖通空調行業里。無論是大金品牌，還是多聯機這個產品，對于整個市場，對于當時絕大多數的行業人士來說都是陌生的產品、陌生的品牌，整個市場中了解的更是少之又少。“在這樣的環境下，我們的創業之路不容易。”再回想起創業初期，王傳良依然感慨。

　　

　　起步之初，依斯特的伙伴們倍感艱辛，第一個五年，除正常的客戶拜訪和市場運營外，更多的時間就是穿梭在各大設計院里，向設計院的老師們推薦著大金多聯機空調系統。王傳良介紹：“那時候大金也是剛進入市場，沒有太多的人員來幫助我們負責市場的推廣工作，所以設計院的推動也只能從我們經銷商開始做起，這個狀態一直持續到1997年，大金正式開始系統化的著手推進品牌在設計院的宣傳工作。”

　　

　　前三年時間里，依斯特的創業伙伴一直在做著大金品牌和產品的拓荒工作，包括市場的推廣，樣板工程的建立，還包括不斷地向市場持續滲透和延伸等等。王傳良表示，那時候做的核心工作主要是說服客戶，能夠認知大金產品和品牌，能夠了解多聯機產品的優點和特點。

　　

　　當記憶再拉回到這段創業之路，王傳良談到了讓他難以忘懷的那個1995年，那個漫天大雪的冬天，他感慨道：“金城機械廠項目是我們成立之初的第一單，也是大金正式進入國內在江蘇的第一單合同。當時設備還不是用的中央空調，而是大金的分體和商用空調，合同總額約60萬，用的全進口的設備，當時是我和公司董事長兩個人親自去上海提貨，我坐在貨箱里，裹著軍大衣，傍晚時分在上海裝車，那時候路也不好開，漫天大雪，等到了南京金城機械廠門口的時候，共計行近十二小時，那時天已經微亮，廠門口有人賣餛飩，我們倆又饑又餓，寒風中兩個人裹著軍大衣，看著晨曦初現，吃了一頓讓人一生不會忘懷的早餐。其實這樣的故事還有很多，因為是第一單，現在回憶起來感觸還是比較深。”

　　

　　當時間走到1996年，依斯特再次迎來了里程碑的時刻。借助南京祿口國際機場、南京中國銀行兩個標志性大型樣板工程，依斯特不僅僅將大金品牌成功地導入了市場，同時也樹立了依斯特公司良好口碑。“一個是公共建筑的代表，一個是金融系統代表，這兩個項目的成功落地以及其帶來的背書作用，讓我們在大金品牌的運作的公信力上有了明顯提升，影響力也有了顯著的擴展。”王傳良表示。

　　

　　1997年，南京依斯特公司正式更名為江蘇依斯特制冷有限公司，全面開展以暖通空調工程的設計、銷售、施工、維修等多維度的集成服務工作。時至今日，更是形成了以江蘇省為中心，覆蓋安徽、山東等周邊地區和武漢、重慶等中心城市的銷售、安裝與售后服務體系，并先后在包括稅務系統、電力系統、交通系統、行政辦公、房地產等多個領域，樹立起了一批批優質樣板工程。

　　

　　騰飛，初心不變

 

　　2000年，千禧之年，王傳良接任依斯特總經理。接任之初，一方面抓緊人員的補充和公司架構的完善，另一個就是提檔增速。制定好方向后的依斯特開足了馬力，奮勇向前，更是在迄今為止的20年時間里，昂揚地揮舞著大金產品地區經銷商的大旗，成為了大金經銷商體系中的一匹黑馬。

　　

　　成績就是最好的證明：1996年，江蘇依斯特制冷有限公司銷售額400萬。在2000年提檔增速目標制定后，短短3年時間，依斯特實現銷售額破1個億。即便是在2008年全球經濟危機影響以及全國宏觀經濟下滑的形勢下，2009年依斯特依然實現了銷售額3億元的成績，并在后續的時間里步伐飛快，在2017年實現合同銷售額突破10億。值得一提的是，從2013年起連續7年的時間里，依斯特始終保持著大金全國優秀銷售最高獎的這份榮譽，更是在大金體系中名列前茅。

　　

　　上述成績的背后，天時、地利、人和缺一不可。但成事在人，拋開所有的時運到來和機遇的垂青，對于市場的判斷，對于企業發展的規劃，對于未來的準備，這些都離不開王傳良的運籌帷幄，同樣離不開他對于這份事業的執著和堅守。

　　

　　我好奇：依斯特，或者說王傳良本人，有沒有在這么多年的空調之路上動搖過。

　　

　　王傳良的回答平靜：“空調行業其實是傳統行業中最具代表性的一個，這個行業需要從業者付出很多時間與精力，很多時候這樣大量的付出不一定能夠收獲等價的回報，所以我們可以看見很多同行在發展到一定程度后會選擇轉型，真正用心一直堅持在做空調經銷商的，超過20年的企業并不多。2008年全球金融危機的爆發，對全世界的市場經濟打擊都挺大，那時候我也在想是不是要去做點其他行業來轉型，但是后來我并沒有動搖。我常常說，依斯特這26年時間里，我們就是要堅持把空調這樣一個傳統的行業重復做，簡單的事情精細做，大道至簡，空調行業就跟空氣和水一樣，它是大眾的必需品，這個行業只要努力就不存在失業，只是你能夠在這個行業中做到什么高度，那就要靠你的智慧去思考，用你的定心去完成。”

　　

　　市場環境的變化像是一張無形的手，影響著行業中的每一個經銷商，客觀環境帶來的瓶頸會出現在每一個企業的發展過程中，如何突破瓶頸就成為了企業需要克服的問題。所以，正是憑借著對市場脈絡的把控和獨到的方法以及大金工廠的鼎力支持，依斯特也才能夠在發展的過程中乘風破浪，更是成為行業中的一面旗幟。王傳良表示：“市場是無形的，但又是有形的，是有規律的。瓶頸的突破需要自己調整好心態，去思考怎么把天花板打開再往前走一步，守心明己，方知未來。”

　　

　　感恩之心

 

　　和大金“最高的信譽，進取的經營，明朗的人和”文化理念相得益彰，依斯特企業文化除了“簡單的人際、和諧的團隊”外，還有最為重要的一點是培養感恩之心，這始終貫穿在依斯特的發展之路，也影響著一批又一批的依斯特員工。回顧依斯特的發展，又何嘗不是常懷感恩之心？作為大金空調在中國市場最早一批的授權經銷商，26年的時間里，依斯特與大金始終不離不棄，這一份初心的堅守經歷了時代的變化，經歷了市場風云的考驗。王傳良談道：“大金是我們的初心，也是我們得以小有成就的基石。大金這個品牌在中國市場從無到有，從小到大的發展過程，我們既是見證者，更是親歷者，這么多年依斯特和大金已經形成了唇齒相依、肝膽相照，榮辱與共的共生關系。”

　　

　　“認同、擔當、感恩”，王傳良用這六個字總結著廠商之間的關系。

　　

　　對此，我提了一個或許不太恰當的問題：“王總，您覺得依斯特和大金，誰成就了誰？”

　　

　　王傳良說：“從我個人的角度來說，我覺得是大金成就了我，成就了依斯特。因為沒有大金這個品牌，沒有這么多年對于大金品牌和空調事業的這份堅持，或許我們也不會有今天的這些成就，我們既是大金品牌推廣的先行者，也是伴隨大金發展的受益者，永懷感恩之心，心有所定，才能有夢必達。

　　

　　夢和遠方

 

　　商場如棋局，每一次思考的不僅僅是眼下的得失，更是遠方的規劃和布局。我問王傳良：“您如何評價自己的經商風格，老派還是新潮？”王傳良笑了笑，他覺得自己骨子里還是老派的經商風格，企業經營安全永遠置于第一，但是卻始終在積極地融入著新的企業發展理念，他說：“從對市場的敏感性，對于未來走向的把握上，我覺得我想的要稍微早一些。”

　　

　　“其實你可以發現，傳統行業是有他自己的軌跡的，中國中央空調行業發展，伴隨著改革開放至今不過40余年的時間，但是在歐美、日本等地，中央空調行業在海外市場的發展歷史要長的多，市場也要成熟的多，很多發達國家中央空調行業增量市場很小，絕大多數在盤活存量市場。”王傳良表示。

　　

　　2020年市場雖然因疫情影響嚴重，但國內中央空調市場還未到發展的頂峰。王傳良坦言：“從數據上來看，疫情的影響其實在慢慢的減弱，特別是在復工后的幾個月時間里，各個品牌都在朝著去年同期數據積極恢復，中國是全球在疫情影響下恢復最快的國家，中國對于區域經濟的規劃已經逐漸形成，制造業的發展和騰飛也在不斷加速。當然，包括新基建在內的大型投資已經紛紛上馬，中央空調產品就是剛需類產品中的一個。這些都會讓我們的中央空調行業實現巨大繁榮，我們也對未來的中國市場充滿了信心。”

　　

　　將近50歲的王傳良，已經開始琢磨著依斯特未來的傳承，以及如何能在星河歲月里繼續乘風破浪。王傳良表示：“公司運營的初期，我們稱之為依斯特1.0，那時候的發展還是依靠頭部拉動，公司領導把很多項目和行業在系統化運作完后，交給他們進行執行層面的工作。所以在依斯特2.0時期，我們成立各品類的事業部，目的就是為了完成管理的創新，而這樣的體系化建立，也完成了與大金營銷體系的無縫對接。

　　

　　基本上，大金有針對市場不同領域布局的部門，我們也同樣推進了相關部門的搭建，形成了體系和行業專業化，以更好地適應市場的變化。”

　　

　　“依斯特進入管理2.0階段，我們需要從‘拉’這個狀態，進入到‘推’這個狀態里。以前很多事情需要我們做好后交給他們執行，現在我們希望讓中層干部及銷售團隊先去做，去定好方向，我們再配合他們去推進。我們不再沖在第一線，而是完成到二線推手的這個角色轉換，去幫助我們的干部提供支持，幫他們尋找思路和解決方案。在依斯特公司管理2.0階段，我們希望能培養中層干部更多的自身成長，這是完成傳承非常重要的一個步驟。”王傳良介紹。

　　

　　當再往更長遠的“依斯特3.0”，王傳良也已經有了心中的藍圖，他表示：“再到未來，其實就是‘放’的過程了，屆時會把各個事業部都發展成為分公司，由集團進行統一管理，去做好分公司的管服工作，包括數據統計，平臺化建設，薪酬績效制定等等，讓每一個分公司都清楚每年任務有多少，完成多少，利潤率有多少。到最后，當經營開始透明化時，這就演變成‘放’的狀態，也徹底把高層從中解脫出來。”

　　

　　“分公司的管理者首先對自己負責，第二個對分公司負責，第三個對依斯特整個大家庭，以及依斯特的未來負責。公司發展和改革一定需要一些規劃，不同的規劃和目標會有不同的結果。這幾年以來，每年我們都會有一些不同的想法，也有一些不同的變化，但是依斯特一直處于動態變化的發展道路上。現在我們在朝著依斯特3.0的方向發展，其實就是將公司的管理體系和脈絡梳理的更加清晰，最終完成依斯特公司的一次大傳承。”王傳良如是說。

　　

　　喜歡自駕游的王傳良依然能夠繼續堅持自己多年的愛好，有時候一走就一個月的時間，但是隨著公司體系化的建設完善，即便王傳良自己不在公司，依斯特仍能夠發展順暢，甚至有所突破。王傳良說：“這其實就是鍛煉中層領導的意義，讓他們自身具備獨立經營的能力，而不是什么都抓在企業老板手里。有時候管理公司和手握沙子一樣，抓的越緊，漏的越多。”

　　

　　雨后的南京讓這個夏天迎來了久違的涼爽，還沒來得及參觀依斯特的公司，去細數這么多年來依斯特所取得的種種榮譽，就已經匆匆趕往了返程的車站。火車上的空調開得夠足，從心潮澎湃的期待到百感交集再到回歸平靜，這一趟被鏤空了五年的夢終于填上了應有的內容，但是我依然相信，這個夢還沒有結束，未來定能重逢在高處。