一、經(jīng)營方向：做渠道專家？還是做產(chǎn)品專家？

　　這涉及到一個定位。經(jīng)銷商如何充分挖掘自己資源優(yōu)勢，將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢。每個經(jīng)銷商都承受市場的擠壓，同行的競爭。與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得最終的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的核心優(yōu)勢。

　　

　　經(jīng)銷商要取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢，一般而言有2種方式：

　　

　　一是成為某一品項的產(chǎn)品專家，專業(yè)戶。比如我們平時在市場上常常見到的：名酒經(jīng)銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經(jīng)營模式被很多經(jīng)銷商所推崇。

　　

　　二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾福纬勺约旱那纼?yōu)勢，成為渠道專家。

　　

　　這兩種模式各有利弊。

　　

　　做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。四能不斷圍繞此渠道深耕細(xì)作，擴大品類。

　　

　　渠道專家的弊端為：一、因渠道單一，很難拿到經(jīng)營產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)，往往是某個產(chǎn)品某個渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

　　

　　做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與終端的關(guān)系。成為終端的強勢供應(yīng)商。二便于以所經(jīng)營產(chǎn)品的特性，來調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競爭優(yōu)勢。更容易拿到大牌產(chǎn)品的代理權(quán)。

　　

　　不過弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害，抗風(fēng)險能力差；二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。

　　

　　通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產(chǎn)品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。

　　

　　

　　經(jīng)銷商所經(jīng)營的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤高。應(yīng)作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高并且沒有前途的產(chǎn)品堅決予以淘汰。

　　

　　經(jīng)銷商每年學(xué)會對自己經(jīng)營的產(chǎn)品作利潤分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率的高低，來確定自己的經(jīng)營方向。對貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實現(xiàn)利益的最大化。

　　

　　經(jīng)銷商對業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較簡單、粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。二是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。三能力較強的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。反而變成了競爭對手。

　　

　　應(yīng)該說：大部分經(jīng)銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司重要的客戶資源。一旦流失對經(jīng)銷商有很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，就特別重要。

　　

　　經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點的改變：

　　

　　1、依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎懲措施。

　　

　　2、將個人獨立運作的模式轉(zhuǎn)變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，每個人負(fù)責(zé)工作的一個部分。分設(shè)專職收款員、網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場維護(hù)人員等等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。同時降低對單個成員的依賴性。

　　

　　3、提成標(biāo)準(zhǔn)要按所經(jīng)營的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤率來制定。

　　

　　4、制定月度銷售指標(biāo)時，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時也需要按品類制定分項目標(biāo)。

　　

　　5、定期的例會制度和培訓(xùn)制度。保證全員的共同成長、發(fā)展。

　　

　　6、讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸屬感。

　　

　　四、管理架構(gòu)：建立完善公司制度

　　第一代經(jīng)銷商大多起源于家族型、夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)，小姨子做財務(wù)，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度形同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間難免會為利益而發(fā)生矛盾。

　　

　　要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語權(quán)。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請素質(zhì)能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

　　

　　五、客戶網(wǎng)絡(luò)管理：建立起自己的分銷渠道。

　　經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風(fēng)險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達(dá)到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

　　

　　那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？

　　

　　1、是與分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)年度銷售額是多少適當(dāng)返利。

　　

　　2、是建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。

　　

　　3、是定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感。增進(jìn)客情關(guān)系。

　　

　　4、加強對分銷商的工作指導(dǎo)。

　　

　　5、建立分銷商的儲備客戶。對不合格不忠誠的分銷商及時調(diào)換、淘汰。

　　

　　六、資金管理：應(yīng)收賬款如何控制？

　　經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中，難免會有賒銷、應(yīng)收賬款。經(jīng)銷商當(dāng)然愿意現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，賬期長、應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)驚人。

　　

　　經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？應(yīng)該注意幾點：

　　

　　1、不能實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請，報老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。

　　

　　2、對有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的 ，停止供貨，查明原因，避免風(fēng)險。

　　

　　3、每周一次對應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。

　　

　　4、應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，都是企業(yè)利潤，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。務(wù)必引起重視，不能為了短暫的鋪貨而埋下地雷。

　　

　　七、資源管理：如何向廠家爭取最大費用支持？

　　經(jīng)銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。

　　

　　經(jīng)銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：

　　

　　1、我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，一般沒什么前途的。

　　

　　2、是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。如果沒達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。

　　

　　3，廠家所投入的費用，是我應(yīng)得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

　　

　　經(jīng)銷商如何爭取廠方的最大支持呢？

　　

　　1、說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場、樣板市場。生產(chǎn)廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。

　　

　　2、廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。

　　

　　3、市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，不要垂涎廠家的支持費用，眼光要放長遠(yuǎn)，該投入市場的一定要投入市場，同時讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入，換取市場的增量，從而為自己帶來更多的利潤。

　　

　　八、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

　　

　　經(jīng)銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢又暢銷的產(chǎn)品少之又少。

　　

　　對于要量，還是要利？經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

　　

　　經(jīng)銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營利潤基礎(chǔ)上，把量做大。

　　

　　但如何做到這一點呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點：將所經(jīng)營的產(chǎn)品分為三大類。

　　

　　一類產(chǎn)品有利無量，這類產(chǎn)品屬于朝陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。

　　

　　二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽產(chǎn)品。經(jīng)營這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。

　　

　　三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤基礎(chǔ)上，把量做大。

　　

　　而這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。對一類產(chǎn)品重在培育。對二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價。

　　

　　總之，經(jīng)銷商要學(xué)會把握時機，賺一切可賺的錢（合法合規(guī)等）。畢竟，經(jīng)銷商本質(zhì)上還是要靠低買高賣來獲取利潤的。