對于湖南坤臨貿易有限公司而言，模式的創新和復制就是其正在探索嘗試的。目前，湖南坤臨旗下擁有春華秋實、青牛、經緯和五恒四家公司。作為平臺下的自營零售門店之一，湖南青牛暖通設備有限公司此次開設的600 余平的約克VRF 長沙首家旗艦店，就承載了湖南坤臨董事長方磊試圖打造一個可被復制的“模板”的期望。

　　

　　作為方磊選擇的中央空調品類最重要的合作伙伴，約克VRF 在其打造“可復制的競爭力”的理念中也承擔了非常重要的角色，其以穩定的產品品質作為其底氣，并從展廳布置、團隊培訓、市場定位等多維協助其理念進一步落地。在這樣的合作基礎下，此次開業的展廳將布置基調定位于“輕奢”階層，并在店內展出了包含約克YES-RM 系列整體式天氟地水兩聯供產品、YES-Villa 別墅機等多款重量級產品。

　　

　　可被復制的合伙人

　　

　　湖南青牛暖通總經理陳飛在開業致辭中擲地有聲地立下了“軍令狀”：“第一,‘標桿’，在銷量上勇奪第一，市場口碑做到最好。第二，做到與客戶‘一次合作，一輩子朋友’。第三，幫助團隊通過自己的努力實現理想。”

　　

　　開業典禮現場敢于做出這樣承諾式發言的人，不可謂沒有魄力。而這樣的門店經營者正符合了方磊的預期，“可被復制的合伙人”就是他的選才邏輯。

　　

　　那什么樣的人才是“可被復制的合伙人”呢？既有營銷能力又有管理能力的人。

　　

　　“坤臨旗下所有門店的設立都是圍繞著人展開的，如果沒有合適的人和團隊，我寧愿固守現在的一畝三分地，也不會盲目擴張。所以我會確定這個人既有營銷能力又有管理能力，在此基礎上，才會選擇其作為我的合伙人，并且進行到下一步的股權分配，并充分信任交由他‘開枝散葉’。空有管理能力或是想法不能落地的話，那是投資者，而非實干家，我需要的是做實事的人。”方磊強調。

　　

　　言談間，營銷能力被方磊放在了篩選合伙人標準的首位。不難發現，在選擇合伙人的過程中，方磊多數充當的都是“投資者”的角色，選擇經濟能力稍欠但能力出眾的合伙人，以坤臨作為平臺，輸出最低的提貨價以及最好的資源。但歸根究底，新門店的運營思路還是要通過合伙人最終落地實施。而新門店成立的第一年，營銷能力就成為合伙人帶領新門店度過“危險期”的核心實力，若非實力過硬，很容易對新門店產生致命的影響，使其過早夭折。而一旦平穩度過，并站穩腳跟，就可以再通過管理能力孵化團隊。

　　

　　在這樣的運營思路下，管理能力的重要性就排在了后方，而在方磊的理解中，管理能力同樣可以后期學習和灌輸，即便不足，或許會影響新門店的發展壯大，但絕對不會對其的生死存亡起決定性的作用。

　　

　　而在此基礎上，管理能力就成為方磊的合伙人篩選標準中的加分項。盡管目前受限于剛剛開業，團隊人數有限，但后期規劃中，青牛暖通將擁有三十余人的團隊，銷售和服務人員各占一半，充分保障客戶的售后和服務的體驗感。方磊補充道，“所以我更希望對于青牛暖通而言，總經理陳飛前期在門店運營的時候，需要有業務上的輸出，當后期從銷售型向管理型轉型的時候，也能有理論和實操相結合的輸出，并不斷的培訓中層管理團隊。如果說老板是風向標，那以營銷主管、設計主管、財務主管和建立主管為代表的中層管理團隊就是公司正常運轉的基石。”

　　

　　但愿堅持亦可被復制

　　

　　青牛暖通此次開業的約克VRF 旗艦店僅僅只是個開端，方磊對湖南坤臨搭建的整個體系寄予厚望，希望借此作為一個可被復制的模板，從團隊塑造、市場發展步調等等多方面，引導其他門店和公司在市場上形成良性競爭。改變別人不如做好自己，通過自我體系的塑造和完善，以一己微薄之力影響行業，讓消費者擁有更多的選擇。

　　

　　基于此，湖南坤臨就搭建起這樣一個平臺，希望在短期內形成自己的發展步調，積累自身實力，在長期內逐步影響和健全整個區域市場和行業，進而反哺自身，促使坤臨的體系也能擁有健康的市場競爭環境。而為什么選擇以湖南坤臨為平臺往下輻射子公司，而非開設分店，正是基于這樣的考量，方磊期望所有的子公司之間能夠形成良性競爭的態勢，并由湖南坤臨整體把控。甚至有朝一日能夠相互制約，形成商會的形式，和平共處分享共同的利益，敲定和規范好市場合理的利潤點，讓行業內所有的經銷商都能有發展和成長的空間。“當然，這是我理想化的構思，還沒有經過實踐，成敗猶未可知，但這至少是我的初心動念，萬一成功了呢？”言及至此，方磊露出了笑容。

　　

　　為什么會有搭建平臺，規范自我，進而影響行業的想法呢？毫不掩飾的誠懇和“野心”，讓方磊身上充滿著矛盾的謎團，好在他并沒有刻意賣關子，娓娓道來，“搭建這個平臺的初衷其實是我意識到廠商之間的博弈一直存在且愈演愈烈。可能在剛剛合作的‘蜜月期’，雙方能夠互相依靠，‘蜜里調油’，但隨著時間的推移，就會產生矛盾。廠家對商家銷售業績的要求會越來越高，簡單粗暴，甚至是野蠻式、掠奪式的要求業績增長，要求門店擴張。而反觀商家卻需要一段平穩過渡的時間節點，緩慢的成長，無論是培養團隊，還是增加推廣、組建安裝、完善后期服務等等，都需要時間。長此以往，廠商之間的發展就會不同頻，而一旦節奏脫節，再想要找回當初的‘默契’就會變得非常難。”

　　

　　僅僅只是為了找回廠商之間和諧的步調嗎？不，方磊還有更大的“圖謀”，期望能通過這樣的體系，與廠家形成一種健康的互動。當容量僅有2000 萬的市場，被投入了規模預期超過5000 萬的經銷商，那勢必就會形成貼身肉搏的價格戰，再加上“背包客”和“提籃子”等游擊隊，無疑會影響正常運營的經銷商的發展信心。所以在市場銷量引導的前提下，方磊更希望制造廠家能夠顧及市場容量和經銷商發展之間的均衡性。但事實上，這樣的均衡性制造企業很難細化到每個市場去把握，尤其是遭受到其他品牌銷量沖擊的壓力時。一旦盲目擴張，或者終端售價出現波動，那勢必會出現惡性循環。

　　

　　在方磊整套“改變別人不如做好自己”的思路中比較有趣的一點是，盡管他同樣也是身處混戰中的渠道商一員，但這樣一套市場平衡和拓展的邏輯中，卻不免帶上了制造企業的視角，“其實早先我也是某國產品牌的區域經理，主要負責渠道管理，一度是體系內的‘雙料冠軍’。所以我既有廠家的從業經歷，又管理過渠道，做過業務，即便是如今，我在思考市場運作方式的時候，也會受到這些經歷的影響。綜合考量多方面的動因，其實最終目的，還是想要達成廠商長期合作的結果，相互博弈，但又相互依存，共同規范市場，并將其發展壯大。”